دکتر حامد حاجی‌حیدری؛ 
فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▀▄█▌ قضیه
▬ الگوهای متعارف کسب‌وکار کمرنگ یا نابود شده‌اند، و این حس در میان جوانان پدید آمده است که دیگر نمی‌توانند از ریل‌هایی که در مورد نسل قبل جواب می‌داد، کسب‌وکار خود را پیش برند؛ بلکه اگر چنین کنند، حتماً شکست خواهند خورد.
▬ حتی تجربیات یک فرد نمی‌تواند استمرار لازم را داشته باشند، و شیوه کسب‌وکار باید به طور متوسط هر سه سال تغییر یابد، و این نیمه‌عمر مدام کاهش خواهد یافت.
▬ حتی الگوهای کسب‌وکار پیشین، بیشتر اختلال ایجاد می‌کنند تا اینکه آموزنده باشند. آن‌ها بیش از حد «جامد» هستند.
▬ اینجا یک بحث کلی‌تر وجود دارد، و آن موضوع «انقطاع نسلی» و بیش از آن، «انقطاع سیکل زندگی» است. در واقع، نه تنها نمی‌توان چندان شاهد استمرار نسلی بود، بلکه حتی نمی‌توان سیکل زندگی شخصی را امری مستمر شمرد. از این جهت است که برخی بر آن شده‌اند که نمی‌توان از یک جامعه‌شناسی عمومی سخن گفت، بلکه باید از جامعه‌شناسی نسلی، یا از آن خردتر، جامعه‌شناسی سیکل‌های تکنیکی پیروی کرد. این وضع بیش از سایر حیطه‌ها در مورد جامعه‌شناسی کسب‌وکار اهمیت دارد، چرا که کسب‌وکار در خط مقدم حیطه‌های زندگی است که دستخوش فناوری می‌شوند.
▬ محرک‌های اصلی این دگرگونی در بخش مشتریان، دقت و توجه زیادی است که مشتریان تکنولوژیک می‌توانند در خرید خود به کار بگیرند. و محرک این تحول در بخش تولید و ارائه خدمات، فناوری‌های ارتباطی همراه، فناوری‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها، فناوری‌های اجتماعی، فنّاوری‌های حسگر و فناوری‌های ابری هستند. این فن‌آوری‌ها به میزان شگفت‌آوری، اطلاعاتی تولید می‌کنند که برای ایجاد محصولات و خدمات جدید و روش‌های بهتر مشارکت سهامداران مورد استفاده واقع می‌شوند. و یک چیز در این تحولات شتابان هست که باعث می‌شود، دگرگونی‌های پی‌در‌پی انقلابی را شاهد باشیم؛ «شدت دیجیتال/ digital intensity». در شرایط «شدت دیجیتال»، بسیاری از مدیران، دانش، مهارت‌ها و تجربه مدیریت فناوری اطلاعات را ندارند، یا نمی‌توانند خود را روزآمد نگاه دارند. بنا بر این، دنیای کسب‌وکار، مشحون از رویارویی و خشونت و زیرآب‌زنی می‌شود؛ این‌ها مفاهیمی هستند که در بوروکراسی‌ها و سازمان‌های امروز زیاد شنیده می‌شود. این‌ها اصطلاحات قدیمی هستند که دقیقاً هم آن‌چه در جریان است توضیح نمی‌دهند. واقعیت آن است که کارآفرینانی که واقعاً کارها را بهتر انجام می‌دهند جایگزین کارآفرینان پیشین می‌شوند و کارآفرینان پیشین، راهی جز متهم کردن دیگران به قدرناشناسی برای حفظ انسجام هویتی خود نمی‌یابند. مشکل واقعی، ناتوانی در به‌روزرسانی مهارت‌ها و از آن بیش، ناتوانی در استفاده از خود فنّاوری و هوش مصنوعی برای انطباق با فناوری‌های تازه است.
▬ سازمان‌ها و کلیت ادوات حکمرانی نیز به شرطی می‌توانند تعادل خود را حفظ کنند، و به تعادل شهروندان نیز کمک بایسته‌ای برسانند که فعالانه تحولات تازه را رصد کنند و خود را با آن منطبق سازند، در غیر این صورت، خیلی سریع به دایناسورها خواهند پیوست. سطح بالایی از مدیریت IT و AI، پیش‌شرط مدیریت در دوران پیش رو خواهد بود. از این منظر، آمازون، اپل، گوگل، تسلا، اسپاتیفای، فیس‌بوک، اکسپدیا، ایربی‌ان‌بی، هواوی، اوبر، بوربری و تسکو الگوهای این سطح از به رسمیت شناختن فضای سایبر برای سازمان‌های امروز هستند.
▬ در عین مهارت‌های فنی، عملکرد اغلب شرکت‌های پیشرو با مزیت فنّاوری بالا، یک حقیقت دیگر را گوشزد می‌کند؛ اهمیت «اخلاق» را. مدیریت شرکت‌های شاخصی که نام آن‌ها را بردیم، تا کنون، بارها هدف اتهامات اخلاقی قرار گرفته است و پاسخ برازنده‌ای نیز برای این اتهامات نداشته‌اند، بگذریم که این اتهامات اخلاقی عملکرد فنی این شرکت‌ها را نیز به چالش طلبیده است. اتهامات اخلاقی علیه شرکت‌ها، از اهمیت تازه‌ای نیز برخوردار هستند، چرا که شرکت‌ها به بخش اصلی عملیات کننده در نظام حکمرانی تبدیل شده‌اند و از این جهت قدرت زیادی یافته‌اند، و باید به هر ترتیب در خدمت منافع عام قرار گیرند.
▬ مدیران، هر دو وظیفه «فنی و حرفه‌ای» و «اخلاقی» را بر عهده دارند، و باید بتوانند بین این دو جمع کنند. امروز، بیش از هر دوران دیگری در تاریخ بشر، «ملکات اخلاقی» یا همان «فرونسیس اخلاقی» برای مدیران ضروری است. اینجا، نقش «رهبری عالی جامعه» که بیش از هر چیز باید از بالاترین میزان فرونسیس اخلاقی برخوردار باشد پر رنگ می‌شود. او مأموریت دارد تا بر گلوگاه‌های جامعه نظارت کند و جلوی انحرافات درشت اخلاقی را بگیرد. در عین حال وجود چنین رهبری ضرورت و اهمیت مهارت‌های اخلاقی در سرتاسر جامعه را انکار نمی‌کند، چرا که هم‌زمان با این حقیقت نیز مواجهیم که قدرت در سطح بی‌سابقه‌ای در جامعه توزیع شده است و همه باید از سهم قدرتی که در اختیار دارند به نحوی اخلاقی استفاده کنند.
▀▄█▌ چک‌لیست هدایت کسب‌وکار پس از دگرگونی سایبر
۱. ✔ آیا کسب‌وکار یک چشم‌انداز از آیندهٔ دیجیتال را مد نظر دارد؟ اطمینان حاصل کنید که سازمان یا شرکت دارای یک شیوه‌نامه مدیریت و کنترل فناوری اطلاعات هست و این شیوه‌نامه، بخشی جدایی‌ناپذیر از برنامه‌ریزی، نظارت و عملکرد را می‌سازد؟
۲. ✔ آیا هیأت مدیره و مدیر اجرایی می‌توانند الگوهای جدیدی را که می‌توانند به ارزش استراتژیک و رقابتی کسب‌وکار اضافه کنند، شناسایی نمایند؟
۳. ✔ آیا استراتژی کسب‌وکار، و سطح فناوری اطلاعات، «مدام» هماهنگ و یکپارچه می‌شوند؟
۴. ✔ آیا تیم مدیریت، به قدر کافی قادر به نظارت، توان تصمیم‌سازی قاطع، پیاده‌سازی و اجرای تصمیمات، تأمین پویایی در قواعد هنجارین رفتار، و دفع فناوری‌های زاید هست؟
۵. ✔ آیا مدیریت و خصوصاً مدیران اجرایی درک دقیقی از نحوه اختلال فنّاوری در سازمان یا شرکت دارند؟
۶. ✔ سازمان یا شرکت چگونه اهداف امنیتی کلیدی را تعریف می‌کند و آیا روندها در این زمینه با ضریب مناسبی از خطا اطمینان‌بخش هست؟
۷. ✔ آیا یک برنامه IT و AI انعطاف‌پذیر و اولویت‌بندی شده در سطح سازمانی وجود دارد تا اطلاعات و نرم‌افزار اصلی را با طبقه‌بندی درستی حفظ کند؟ منظور از IT فنّاوری اطلاعات است که بر مبنای الگوریتم‌های از پیش تعیین شده عمل می‌کند، و مقصود از AI سنخی از فناوری است که الگوریتم‌های اولیه خود را مورد بازسنجی و بازسازی قرار می‌دهد.
۸. ✔ کدام نوع از فناوری‌های IT، و کدام نوع از فناوری‌های AI، در میان‌مدت اولویت دارند، تا عنصر ثابت نسبی در برنامه‌ها را به خود اختصاص دهد؟
۹. ✔ چه کنترل‌هایی برای حفاظت از اطلاعات حساس علیه تمام انواع حملات سایبری وجود دارد؟ و چگونه اثربخشی این کنترل‌ها را «مدام» اندازه‌گیری خواهیم کرد؟ آیا سناریوهای لازم برای واکنش در صورت بروز خسارت، از پیش اندیشیده شده است؟ آیا «برنامه‌های جامع ارتباطات بحران» در دست هست؟
۱۰. ✔ آیا ما به طور منظم در تمام سطوح، سیاست‌ها و راهبردهای فنّاوری، آموزش می‌دهیم؟ سواد رسانه‌ای متناسب با این حیطه چطور تولید و به‌روزرسانی می‌شود؟
۱۱. ✔ آیا مدیریت سازمان یا شرکت، برنامه توسعه فناوری اطلاعات را هم به صورت غیرمتمرکز تشویق می‌کند و هم در چهارچوب سازمان‌های متمرکز راهبری و تضمین می‌کند؟ آیا روش‌های مناسبی برای جلب اشاعه دستاوردهای سایر شرکت‌ها در دستور کار هست؟
۱۲. ✔ آیا استراتژی سازمان یا شرکت، شامل یک نگاه جامع از تمام ذینفعان اصلی و روش‌هایی هست که ارتباطات و تعاملات درونی را در حد بهینه و منسجمی حفظ کند؟
۱۳. ✔ آیا مسؤولیت‌های حقوقی در زمینه مدیریت اطلاعات و سیستم‌های IT و AI شفاف شده‌اند و کدهای لازم در مورد آن‌ها تدوین گردیده است؟ چگونه «مدام» بسندگی کدهای حقوقی کنترل و ارزیابی می‌شود؟
▀▄█▌ برنامه‌ریزی راهبردی شرکت‌ها به روش ترسیم وضعیت مطلوب
برای هدایت کسب‌وکارها پس از دگرگونی سایبر، وضع مطلوب با مؤلفه‌های ذیل هدف قرار داده می‌شود:
▬ ۱. ✔ اصول، سیاست‌ها و چارچوب‌ها برای ارائه راهنمایی عملیاتی روزمره برای مدیران تهیه شود.
▬ ۲. ✔ فرآیندها برای تعریف و دستیابی به اهداف مرتبط با فناوری اطلاعات، طراحی شوند:
• ۲-۱. ✔ فرآیندهای پاسخگویی و ارتقاء بر مبنای شایستگی، متکی بر فناوری اطلاعات باشند؛
• ۲-۲. ✔ مدیریت، ریسک‌پذیر باشد؛ به این معنا که بر مبنای محاسبه ریسک، رده‌بندی آن‌ها، و سطح درگیری قابل قبول با ریسک‌های کمتر عمل کند؛
• ۲-۳. ✔ نوآوری و تولید ارزش مبتنی بر خلق فناوری، قلب و معنای بقای شرکت را می‌سازد.
▬ ۳. ✔ سازه‌های سازمانی طوری طراحی شوند که تصمیم‌گیری‌های پیشرو را در سرتاسر شرکت تسهیل کنند.
▬ ۴. ✔ فرهنگ، اخلاق و رفتار و سایر عوامل مرتبط باید مبتنی بر اصول باشند و انسجام کنش‌های جمعی را در بلندمدت تضمین کنند.
▬ ۵. ✔ روند و جریان سیال اطلاعات باید به خوبی مدیریت شود تا به خوبی سازمان را در حالت عملیاتی نگه دارد.
▬ ۶. ✔ زیرساخت‌ها، خدمات، تعمیرات و سایر پشتیبانی‌ها باید به خوبی تسهیل شوند.
▬ ۷. ✔ مهارت‌های افراد در سطح قابل قبولی باشد و در سطح قابل قبولی نگه داشته شود؛ اهم این مهارت‌ها به این شرح هستند:
• ۷-۱. ✔ توان درک استراتژی مبتنی بر فناوری؛
• ۷-۲. ✔ داشتن اطلاعاتی در مورد فن‌آوری‌های دیجیتال در حال حاضر و در حال ظهور؛
• ۷-۳. ✔ ماهر در یافتن «منابع اطمینان‌بخشی» که آخرین اطلاعات قابل اتکاء در زمینه فناوری را در اختیار بگذارند؛
• ۷-۴. ✔ ماهر در تجزیه و تحلیل سیاست، محیط زیست، و قواعد رقابت؛
• ۷-۵. ✔ ماهر در برنامه‌ریزی و سنجش عملکرد؛
• ۷-۶. ✔ ماهر در همساز و هم‌افزا کردن فناوری‌های شخصی و فناوری‌های سازمانی؛
• ۷-۷. ✔ ماهر در تعیین میزان وابستگی به فناوری تا در شرایط بحرانی، بتوان سطحی از عملکرد شخصی و سازمانی را بدون اتکاء به فناوری حفظ کرد؛
• ۷-۸. ✔ باکفایت و بلندنظر در تشخیص چرخه عمر مفید فنّاوری تا در شرایط مناسب بدون خساست، تکنیک‌ها را اسقاط کند و نوع و نسل تازه‌ای را جایگزین نماید؛
• ۷-۹. ✔ قادر به درک، پیاده‌سازی، و تضمین ضوابط حقوقی و اخلاقی مرتبط با کسب‌وکار؛
• ۷-۱۰. ✔ ماهر در طبقه‌بندی اطلاعات و همچنین طبقه‌بندی راهبردها و تکنیک‌ها، طوری که بتواند در شرایط لازم، برخی را به قیمت دیگران نجات دهد؛
• ۷-۱۱. ✔ مهارت ریسک‌پذیری به معنای شجاعت و نه تهور. باید به طور مشخص به محاسبه احتمال وقوع و بزرگای وقوع مخاطرات بپردازد و با رتبه‌بندی آن‌ها سطح معقولی از ریسک را در کار بپذیرد. افراد بسیار محتاط یا افراد بسیار متهور، اعتدال کافی برای پیشبرد امور را نخواهند داشت؛
• ۷-۱۲. ✔ اعتدال به عنوان یک روحیه و ملکه ذهنی لازم است. این، همان چیزی است که معمولاً به آن «پختگی شخصیتی» اطلاق می‌کنند؛
• ۷-۱۳. ✔ توان و مهارت در گفتگو و بحث و مذاکره؛
• ۷-۱۴. ✔ اعتقاد و التزام به اصول و عملکردهای زیربنایی؛
• ۷-۱۵. ✔ قادر به حفظ حریم خصوصی و امنیت داده‌ها (توأم با اقتباس‌های آزاد از ریچارد لبلنک).
▀▄█▌ برای مطالعه بیشتر...
Richard Leblanc (ed.) (۲۰۱۶). The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private, and Not-For-Profit Board Members. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
مأخذ:مرکز ملی فضای مجازی
هو العلیم
